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| [ 作者： | 来源： | 时间：2005-11-7 13:34:49 ] |
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作者：田源
从物流的角度考虑，IT企业大致可分为两类：一类是物流在企业内外都占据重要地位的，也就是生产实体产品的企业，如计算机、网络设备等；另一类是企业内部物流不多、企业外部采购、销售物流比较重要的，如生产软件的企业。这两类IT企业的物流活动。既有各自特点，又有许多共同之处，总的来说，具有如下特点。
1．物流信息化程度高。为了适应IT企业生产与销售产品的需要，其物流也必须具有较高的信息化程度，充分利用各种信息365JT技术，保证企业物流流程的顺畅、连续、准时。
2．物流活动空间大。由于信息技术的广泛利用，原有的金宇塔式管理机构和固定场所式作业已经被改造成为网络式、全球式作业，除上述实际空间外还创造了一个新的网络空间，各级组织和企事业单位或个人可以在网上互相协作，建立虚拟组织，从而使作业空间虚拟化。因此，物流范围大大扩展，可以在全球范围内进行资源的配置。
3．使用先进的物流管理方法与物流软件。如ERP、MRP、MRPⅡ、DRP等物流管理方法及相应的软件，在IT企业中可以大展拳脚，得到充分的利用，并创造较高的效益。随着电子商务下物流的发展，IT企业物流出现了智能化、柔性化、信息化、网络化、自动化等特点。
4．要求采用供应链管理。对于IT企业来说，企业间的竞争更加激烈，更加依据供应链伙伴的互相支持。因此，对于供应链的物流管理要求更高。
一、物流对IT企业生产经营的影响
1．IT企业生产活动所需要的物质材料及半成品等的采购，往往占用了企业的大量资金，供应物流的严格管理及合理化对企业的成本有着重要的影响。
2．IT企业销售物流的成本在产品的最终价格中占有一定的比例，产品能否及时销售关系到企业的存在价值是否被社会承认。因此，在市场经济中为增强企业的竞争力，销售物流的合理化可以收到立竿见影的效果。
3．在IT企业生产系统中，物流路线不合理，运行节奏不协调，都会造成生产秩序的混乱。生产物流的合理化为生产的连续性提供了保障，可以保证制品的顺畅流转，缩短生产周期。在制品库存的压缩，设备负荷均衡化，也都和生产物流的管理和控制有关。
4．供应链一体化管理的意义，是通过社会化、专业化的分工协作，使组成“链条”的每个企业只从事具有自身核心竞争力的业务部分，从而使得整条供应链得到充分优化，相对于单一的企业更具有竞争力。从这个意义上讲，竞争已不是在企业之间进行，而是在供应链之间展开。对于IT企业而言，这一点更为重要。
二、IT企业物流管理的特点
现代物流在IT企业经营管理中的任务和作用是十分突出的，主要体现出以下几方面。
1．重视物流管理方案的365JT规划与实施。
2．以最少的资金占用，准时可靠地组织各种原材料的供应，追求成本最低点的订货批量。
3．以零等待、零缺陷和零库存为目标，减少中间环节，提高原材料和零配件直送工位的比重，实现生产精益化。
4．通过制订合理的配送路线和分拨方式，用最低的成本、最少的环节和最精确的时间，把产品送到消费者手中，进而创造出新的市场需求。
5．发挥专业化分工优势，特别是随着社会物流系统的完善，引入第三方物流企业服务机构，减少企业物流活动自我服务的比重，降低物流配送总成本。
6．广泛应用现代信息技术，建立物流管理信息系统。通过强化在供应链一体化过程中的管理，提高管理水平，增强整体竞争优势。
三、IT企业物流管理典型案例
1．联想物流——信息化带来高效率。
在中国IT业，联想是当之无愧的龙头企业。IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息建设，以信息流带动物流。高效的物流系统不仅为联想带来实际效益，更成为同类企业学习效仿的典范。
联想构建了高效率的供应链物流管理体系，通过高效率的信息管理系统与自动化的仓储设施，实现了在信息流带动下的高效率的物流作业。基于供应链管理思想，联想致力于与供应商协同工作，达到双赢。
目前，联想采购物流主要有三种供货方式：JIT方式；联想自己负责进货；通过第三方物流。今后，第一、三方式会越来越常见，物流外包已是大势所趋。
随着业务在全国范围不断扩展，联想的销售网也越“织”越密。分布在全国各地的3000个销售点、500多个维修站，是联想业务发展的基础。
2．戴尔(Dell)公司——物流与供应链管理的典范。
现在，计算机产业的每家企业都以戴尔为楷模。在戴尔奇迹的背后，隐含着先进的物流与供应链战略思想及其管理运作方式的支持。
信息时代，特别是在高科技领域，材料成本随着日趋激烈的竞争而迅速下降。以计算机工业为例，材料配件成本的下降速度为每周1%。戴尔公司的材料库存量已有5天，当其竞争对手维持4周的库存时，就等于戴尔的材料配件开支与对手相比保持着3%的优势。当产品最终投放市场时，物流配送优势就可转变成2％、3％的产品优势，竞争力的优劣不言而喻。
在提高物流配送效率方面，戴尔和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞大的跨国集团戴尔所需材料配件的95％都由这50家供应商提供。戴尔与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通，戴尔监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；供应商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等方面的信息。
几乎所有工厂都会出现过期、过剩零部件。而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05％—O．1%之间。2000年戴尔在这方面的损失为2100万美金，而这一比例在戴尔的对手企业都高达2％—3％，在其他工业部门更是高达4％—5％。
3．连邦的物流配送。
连邦软件独创的“连邦软件销售排行榜”被誉为中国软件市场的“晴雨表”。连邦软件销售连锁组织的物流配送是随着整个组织的规模变化而不断发展的，无论是规模较小时采用的总店制，还是规模逐渐扩大以后发展成的储运部，以至后来成立的物流中心。物流配送组织的演变从一个侧面反映了连邦软件销售连锁组织这些年来的超速发展，充分说明了连锁组织总部采取的组织调整策略适应了市场和组织系统变化的格局。
为了保持连邦专卖店的名副其实的“大而全”的产品形象，连邦总部和厂商签署协议，由厂商直接供货，总部统一和厂商结算，单据的传递是其关键。通过一定的方法，不仅提高连邦总部的工作效率，使产品到达各专卖店的速度加快，而且还降低成本，运输费、包装费由厂商承担，减少了资金占用。
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